Porque é o talento um recurso escasso? Na verdade, os gestores por esse mundo fora passaram a última década a tentar gerir o talento com base numa já clássica abordagem, nascida o famoso estudo da McKinsey “The War for Talent” (1998-2001).

Este estudo lançou para as agendas estratégicas o tema do talento, criando pela primeira vez a consciência de que era premente e urgente garantir que as organizações conseguiriam arregimentar os melhores e mais promissores colaboradores para as suas posições-chave do futuro.

Numa lógica competitiva exigente, este paradigma foi apresentado recorrendo à metáfora da guerra: sendo o talento um recurso escasso, seria necessário lutar (aguerridamente) por ele. Esta abordagem, nascida duma visão baseada numa economia de escassez, apresenta o talento como algo que se consegue atrair, reter e desenvolver numa lógica de antagonismo e defesa dos activos intelectuais, numa postura defensiva e reactiva.

Sempre senti que essa abordagem era muito limitada, uma vez que a natureza dos talentos não se compadece com uma lógica “militar”, de protecção de fronteiras. Os talentos proliferam em contextos de liberdade e crescimento, numa lógica de cooperação e partilha – veja-se o estudo do Corporate Leadership Council “Improving Talent Management Outcomes“ (2007).

Porém, o mito do talento como recurso escasso foi fortemente popularizado, dando origem a abordagens de gestão do talento famosas, como a “9 boxes matrix”, adoptada em empresas tão famosas como a General Electric, em que as pessoas são classificadas em função do seu potencial e da sua performance, de forma a decidirmos em que (poucas) “estrelas” investir.

Todavia, estas abordagens têm sido fortemente contestadas nos últimos anos, pelos fracos resultados obtidos – veja-se o estudo do CLC “Redefining Employee Potential“ (2006). Surge assim uma perspectiva inclusiva de talento, em que o talento é algo que todos têm de alguma forma, sendo o verdadeiro desafio conseguir que todas as pessoas (pessoas normais), numa organização, produzam resultados extraordinários.

Uma década de experiência na liderança de projectos de gestão de talentos confirma-me a perspectiva de que não devemos gerir talento numa lógica militar, de combate por recursos escassos, e que é tão bem traduzida numa frase que ouvi de um brilhante executivo com quem trabalhei:

“Prefiro deixar partir um talento que fica amigo da nossa casa, do que obrigá-lo a ficar contra a sua vontade… mais tarde ou mais cedo ele acabará por partir, e quem sabe se não pode vir a ser um futuro cliente ou um prescritor de opinião. É sempre boa política fazermos amigos por onde passamos.”

Esta lógica, baseada numa economia de abundância, privilegia a proliferação de redes de relações positivas, que potencialmente funcionam como enablers de prosperidade, assumindo as organizações que, por vezes, existe um “trade-off” positivo entre capital intelectual perdido e capital social cultivado.

Um artigo científico premiado de Ian O. Williamson, defende que a mobilidade do talento é um facto incontornável da vida (30%, segundo os estudos mais recentes), sendo a prática mais frutuosa a da parceria com ex-empregados, fonte potencial de conhecimento e negócios futuros (curiosamente, uma prática excelentemente desenvolvida a nível mundial pela própria McKinsey).

Sobre outros aspectos potenciadores da gestão do talento falaremos futuramente.

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